Veranderingstrajecten zijn niet automatisch succesvol. Het succes van een verandering hangt af van zes factoren:
Ontwikkel je organisatie
Business strategie bepalen
Wij faciliteren directies om tot een realistische plan voor de toekomst te komen, onder de vorm van haalbare projecten. Naast onze ervaring zetten wij vooral onze praktische methodes en tools in.
Organisatie verduidelijken
Wij helpen de directie om een efficiënte organisatiestructuur op te zetten, in lijn met de strategie. Op basis van de processen die door de organisatie lopen, bakenen we rollen en verantwoordelijkheden af en leggen we profielen vast.
Leiderschap versterken
Wij ondersteunen het management in hun rol om de verandering daadwerkelijk te realiseren.
Hoe pakken we het aan?
Hoe kan ik de verandering als een gestructureerd proces (ATAM) aanpakken?
Hoe hou ik rekening met de aard van de verandering?
Waar kan ik het traject best starten?
Hoe kan ik de verandering in mijn organisatie verankeren?
Hoe kan ik de verandering aansturen?
Hoe snel ik kan gaan?
1. Wat is het proces achter verandering…ATAM?
Align: Hebben we inderdaad het gevoel dat verandering nodig is … zien we de noodzaak er van in? Als verantwoordelijken van een organisatie is het cruciaal de neuzen in dezelfde richting te krijgen. Zonder een gealigneerd toekomstbeeld is de verandering gedoemd om te mislukken.
Translate: Bij elke verandering vragen mensen zich af wat de impact zal zijn op hun eigen functioneren. Daarom is het belangrijk de verandering vooraf te vertalen naar de organisatie en hierover transparant te zijn naar de betrokkenen.
Act: Zeg wat je doet…doe wat je zegt! Veel organisaties beginnen al vast met ‘acten – doen’ zonder te ‘alignen’ en te ‘translaten’…met frustraties tot gevolg omdat de resultaten uitblijven.
Monitor: Meten is weten. Veranderingen voltrekken zich niet spontaan in de juiste richting. Verandering aan zich is onvoldoende. Om te weten of we in de juiste richting bewegen, ‘monitoren’ we de verandering.
2. Wat is de aard van de verandering, hoe ingrijpend is ze?
Naarmate de kloof tussen de huidige en de gewenste situatie groot (driehoek) of klein (cirkel) is, staan we voor een meer of minder ingrijpende verandering. In het model wordt ‘verandering’ gesymboliseerd door het laten roteren van de figuren. De inspanning om deze verbetering te realiseren is afhankelijk van de vorm van de figuren (driehoek, zeshoek, cirkel) én van de mate waarin de interne en/of de externe omgeving (de helling in het model) de verandering vijandig gezind is.
3. Hoe kan ik het veranderingstraject best starten?
De fasering van het traject is afhankelijk van de aard van de verandering.
Naarmate de verandering ingrijpender is (driehoek), neemt het belang van ‘alignment’ toe. In de praktijk zien we vaak dat bedrijven starten met ‘Act’. Daar is op zichzelf niets mis mee, maar de ervaring leert dat dit enkel een sensibiliserend effect heeft. Vroeg of laat dwingt de volgorde ‘Align-Translate- Act- Monitor’ zich op.
In situaties van continu veranderen (cirkel) zijn vooral ‘doen’ en ‘monitoren’ aan de orde. In dergelijke trajecten is er constant beweging. Het komt er dan ook vooral op aan in de gaten te houden of de dingen in de juiste richting evolueren.
4. Hoe veranker ik het veranderingstraject binnen mijn organisatie?
Betrokkenheid van het management is cruciaal bij elke verandering (voorbeeldfunctie, commitment). Deze nood wordt groter naarmate de verandering ingrijpender is. Verankering is het resultaat van de toenemende betrokkenheid van de medewerkers. Dit kan door hen te stimuleren verantwoordelijkheid op te nemen in het veranderingsproces. Door hen te ondersteunen met kennis, vaardigheden en instrumenten wordt dit voor hen een haalbare uitdaging.
5. Hoe stuur ik de verandering aan?
Elke verandering is een project dat vraagt om een duidelijk plan; welke zijn de te volgen stappen, wie neemt welke verantwoordelijkheid, welke resultaten willen we bereiken en wanneer, welke middelen hebben we nodig en hoe communiceren we over dit alles ?
Na plannen volgt actie waarbij op een bewuste, doordachte manier de uitgezette koers gerealiseerd wordt. Het gaat om doen, durven meten (kritisch zijn) en bijsturen, verbeteren, leren.
6. Hoe snel kan ik gaan?
De snelheid van verandering is afhankelijk van de mate waarin managers en medewerkers belemmerende factoren kunnen wegnemen. Snelheid is een resultante!
Snelheid = organisatie x medewerker x markt
Organisatie: de maturiteit van de organisatie in het omgaan met veranderingen
Medewerker: de snelheid waarmee de medewerkers nieuwe dingen kunnen en willen verwerken
Markt: de druk die de omgeving op de organisatie en de medewerkers uitoefent
Vragen over organisatieontwikkeling?
Meer weten?
Ons team van 12 experts ondersteunt jouw onderneming